La motivation est une notion complexe dans la mesure où elle est difficilement maîtrisable. Il n’y a pas de recette préétablie permettant d’être “gagnant” à tous les coups et dans toutes les circonstances. Il n’y a pas non plus une manière unique de motiver. Les instruments de motivation ne fonctionnent pas tous partout de la même manière. Dans certains cas, un même outil peut motiver alors qu’ailleurs le résultat sera totalement différent. Les théories du management y ont accordé une place de choix tant le sujet est complexe, et est très loin d’être couvert.
Sa complexité est due à la combinaison de plusieurs éléments. Complexité d’individus aux besoins variables, complexité d’organisations aux modes de fonctionnement multiples, évolution des mentalités dans le temps, diversité de modes de motivation : voici quelques paramètres qui influencent la motivation et qui ne garantissent pas un résultat uniforme.
Si les organisations s’attachent tellement à développer la motivation, c’est bien pour une raison : augmenter leur efficacité.
Le thème de la motivation est certainement l’un de ceux qui a inspiré le plus grand nombre d’auteurs et de chercheurs. Taylor, Maslow, McGregor et Ronen sont quatre théoriciens majeurs s’étant penché sur la question en y mettant un éclairage tout particulier. C’est la raison pour laquelle nous les considérons comme référence dans cette discussion.
Cet article a pour objectif de clarifier la notion de motivation et de déterminer les leviers à envisager en entreprise pour augmenter sa productivité.
1. Les théories de la motivation en entreprise
L’un des premiers auteurs à s’être intéressé à la motivation en entreprise est Frederic Taylor. L’idée qu’il défendait était que l’homme est motivé par un salaire et le souci de bien faire son travail. Il en est arrivé à associer intéressement financier et production. Par conséquent, au plus on produit au plus élevé sera l’intéressement financier. Si des études ont démontré que l’association était erronée, nous retiendrons le souci de bien faire son travail. Très peu d’auteurs se pencheront sur cette dimension sauf dans le cadre de la démarche qualité avec William Deming ou Philip Crosby par exemple.
Abraham Maslow apporte une dimension nouvelle en considérant la motivation sous l’angle de la satisfaction des besoins qu’il a hiérarchisés en :
- Physiologique : visant à assurer les besoins élémentaires de survie
- Sécurité : liés à la protection
- Sociaux : d’appartenance à un groupe social
- Estime : de respect et d’être apprécié des autres
- Accomplissement de soi : lié au respect et à la confiance de soi
Douglas McGregor développe deux théories opposées, telles le Yin et le Yan, articulées autour de systèmes de valeurs distincts qu’il positionne chez le dirigeant :
- La théorie X selon laquelle l’individu est mauvais : il n’aime pas travailler, est paresseux, a besoin d’une supervision importante et n’agira que sous la contrainte, voire la menace.
- La théorie Y selon laquelle l’homme est bon : il a besoin de pouvoir s’exprimer dans le travail qu’il aime et dans lequel il est capable d’autonomie et de créativité.
Simcha Ronen met en avant la valeur travail à travers une liste exhaustive d’aspects de l’environnement de travail susceptibles d’augmenter la motivation. Il aboutit à un modèle construit autour de deux axes (orientation individuelle / collective et orientation matérielle / Non matérielle) permettant d’identifier quatre quadrants :
- Valeurs individualistes/matérialistes : avantages matériels, sécurité du travail, horaires adéquats, conditions de travail
- Valeurs individualistes/non-matérialistes : présence de défis, valorisation des compétences, possibilités de formation
- Valeurs collectives/matérialistes : relations avec les collègues, relations avec les cadres
- Valeurs collectives/non-matérialistes : possibilités de promotion, autonomie dans le travail, marques d’estime, salaire satisfaisant
Cette approche met, encore plus que les autres, en exergue deux sources de motivation :
- la motivation externe: échange travail / récompense
- la motivation interne : nature et signification du travail
De ces apports, on peut formuler un double constat :
- La motivation n’est pas un état stable, uniquement caractéristique de l’individu, donc indépendant de l’environnement.
- Il est illusoire de penser recruter des individus qui seront motivés pour tout et partout.
C’est pourquoi il faut admettre que, même si elle est fortement influencée par des caractéristiques individuelles, la motivation varie en fonction des situations.
2. Définition de la motivation
Différentes définitions de la motivation existent. Nous retiendrons celle qui nous paraît la plus en lien avec l’entreprise :
Ensemble des facteurs dynamiques qui orientent l’action d’un individu vers un but donné, qui déterminent sa conduite et provoquent chez lui un comportement donné ou modifient le schéma de son comportement présent. (CNRTL – Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales)
3. Facteurs contributifs de la motivation
Des éléments identifiés jusqu’à présent, nous pouvons conclure que les facteurs clés influençant la motivation sont :
- le contexte structurel de l’organisation
- les attentes des collaborateurs
- les attentes de l’organisation exprimées au travers de son management
3.1 Le contexte structurel
Le mode de fonctionnement de l’organisation influence les interactions entre individus en interne. William Ouchi a développé un modèle que l’on peut synthétiser en trois dimensions – ou taxonomies – de la manière suivante (suivant la classification de Fabrice De Zanet) :
|
Hiérarchique |
Négociée |
Clanique |
|
| Caractéristique de différenciation | Décisions top-downExécution | Donnant-donnantContrepartie | AppartenancePartage |
| Mécanismes de coordination | Standardisation des règles et résultats | Supervision directe et ajustement mutuel | Standardisation des valeurs partagées |
| Légitimité | Rationnelle | Relationnelle | Traditionnelle |
| Organisation | Centralisation | Décentralisation | Petites unités |
| Point de convergence | L’entreprise | Individualisme | Le clan |
| Structure de commandement | imposée | négociée | acceptée |
| Partage de responsabilités | limité | lié à l’atteinte des objectifs (contrat) | La vision |
| Leadership | lié au statut, à la fonction | lié à la compétence | lié à la personnalité |
| Confiance basée | sur la dissuasion | sur l’intérêt réciproque | sur l’identification |
Chacune de ces trois dimensions va déterminer :
- la manière particulière dont l’entreprise fonctionne,
- les interactions spécifiques entre acteurs et
- les modes de motivations particuliers qui seront privilégiés.
Pour ce qui concerne les facteurs de motivation, l’apport de Ronen est fondamental. Par exemple, la motivation au travers de primes qui provoque de longs débats sera abordée différemment selon le modèle d’organisation :
- dans le modèle négocié, on privilégiera une motivation (basée sur les valeurs individualistes) financière individuelle importante
- qui n’apparaîtra pas dans le modèle hiérarchique et
- sera collective (prime unique pour l’ensemble du groupe indépendamment des niveaux hiérarchiques) dans le modèle clanique.
Le modèle hiérarchique verra apparaître des castes : le groupe de ceux qui exécutent et celui de ceux qui pensent ou les officiers supérieurs, officiers subalternes, sous-officiers et la troupe. Dans le modèle négocié, chaque projet est différent et chacun doit trouver les solutions à ses problèmes ; cette complexité de situation conduisant à des contractualisations différentes et donc à des modes de motivation et de récompense individualisés. Par contre, le modèle clanique met davantage en avant des notions telles que le partage, la collaboration et le travail en équipe. Ceci laisse entrevoir qu’un même outil de motivation pourra se décliner de manières différentes dans l’organisation en fonction de la population à laquelle il s’adresse, laissant apparaître des variantes.
La connaissance de ces modèles nous permet de percevoir les orientations à adopter en matière de motivation ainsi que des valeurs qui y sont associées.
A priori, aucun de ces trois modèles n’est plus intéressant qu’un autre dans l’atteinte d’une plus grande motivation. Il est important de connaître celui dans lequel on évolue et de tenir compte de ses caractéristiques. Reste donc à chaque individu à déterminer celui qui lui convient le mieux et à l’organisation à vérifier que le collaborateur correspond bien à celui qu’elle a choisi.
Il est donc important de clarifier les attentes des collaborateurs.
3.2. Les attentes des collaborateurs
L’apport théorique de Maslow nous permet de faire la distinction entre besoin et motivation.
Considérant que le besoin ne conduira pas forcément au même niveau de motivation et d’action, la satisfaction des besoins primaires (physiologiques et de sécurité) répond à un premier niveau d’action : celui de la survie individuelle. En effet, si mon salaire n’est pas suffisant pour couvrir mes besoins par exemple, je chercherai en priorité à y répondre sans pour autant m’investir dans ce que je fais (notion de salaire alimentaire). Je preste mes heures sans plus. A ce stade, la notion de groupe n’a pas de sens et on se situe dans le “chacun pour soi”.
D’un autre côté, si mes besoins primaires sont assouvis, je suis ouvert à d’autres formes d’actions et je suis en mesure de m’intégrer dans un groupe et y apporter une plus grande contribution. C’est à ce moment que les valeurs (individuelles et d’entreprise) prennent du sens car il convient de voir comment je vais considérer le groupe : est-il à mon service ou suis-je au service de la communauté.
De nombreuses personnes se plaignent du manque de motivation et d’implication des collaborateurs des institutions publiques. Ces observateurs sont persuadés que les fonctionnaires sont en recherche seulement de sécurité (par exemple la sécurité d’emploi, la pension garantie, etc.). Si c’est le cas pour certains agents de la fonction publique, tous ne sont pas motivés de la même manière (service au public, proximité des citoyens, esprit patriotique, etc.).
A l’opposé, certains pensent que les organisations de type clanique, comme les ONG par exemple, sont guidées par des valeurs très fortes auxquelles les membres adhèrent aveuglément, sous-entendu au détriment du reste (et de l’argent en particulier). Si le partage de valeurs communes est essentiel comme élément de motivation, il n’en demeure pas moins vrai que la réponse aux besoins élémentaires (de revenu dans notre exemple mais aussi de sécurité lors d’interventions) doit être garantie sans quoi les valeurs communes aussi belles soient elles en prendront un sérieux coup.
En reprenant la pyramide de Maslow, les besoins physiologiques et de sécurité peuvent être considérés comme nécessaires mais non suffisants au développement de la motivation. D’autre part, le positionnement des membres d’une organisation n’est pas le même à un moment donné, ce qui complique le développement d’outils de motivation. Dans la même logique, le positionnement d’un individu sur l’échelle de la motivation évolue dans le temps et en fonction des circonstances. Tous ces éléments montrent que l’impact de la motivation est quelque chose de totalement imprévisible.
Dans une enquête menée en 2008 (Générations au travail) auprès des trois générations actives professionnellement (baby-boom, X et Y), nous nous sommes aperçus que les attentes intergénérationnelles sont très similaires, même si leur mode d’expression varie d’une génération à l’autre. L’enquête révèle que le “sentiment d’être utile aux autres” ainsi que la “reconnaissance et le succès” sont deux éléments importants. Dans les critères de démotivation, on a pu identifier le “non respect des règles et valeurs d’entreprise”. Enfin, ce que les personnes interrogées mettent en avant en terme de vision du futur, toutes générations confondues, c’est la possibilité de construire soi-même son futur et le fait d’être plus fort ensemble. En d’autres termes, les personnes cherchent à participer à un projet d’entreprise clairement balisé dans lequel elles ont un rôle à jouer.
On observe donc une dualité et un mélange d’individuel et de collectif que l’on retrouve ailleurs :
- valeurs communes de solidarité et d’esprit d’équipe,
- attentes envers l’entreprise en termes de garantie de l’emploi (besoin primaire individuel, donc à considérer comme une condition nécessaire mais pas suffisante) et d’attention portée à l’humain (dimensions individuelle et collective).
- critères pour conserver les collaborateurs (respect de la personne, honnêteté de l’organisation envers les collaborateurs).
Reste donc à l’organisation à expliciter ses attentes propres et ses réponses aux interpellations formulées.
3.3. Les attentes de l’organisation
Les attentes liées à l’organisation s’expriment au travers des managers et de la direction qui en sont les porte-parole officiels. Ces attentes seront exprimées de deux manières : par la communication et par les actes.
Ces attentes exprimées par le management seront définies selon les apports de McGregor : le management considère-t-il les collaborateurs de manière positive (l’homme est bon) ou négative (l’homme est mauvais).
Les attentes exprimées n’auront de légitimité qu’à deux conditions :
- la communication et les actes doivent être alignés (si par exemple, en tant que chef, j’annonce à mon équipe qu’il faut faire des économies et qu’en même temps je change ma voiture de fonction par un modèle supérieur, il y a incohérence)
- le message est cohérent avec le contexte structurel de l’organisation (promouvoir l’action isolée dans une organisation clanique est incohérent dans ce mode de fonctionnement alors qu’il est tout à fait conforme dans le modèle négocié).
L’entreprise, si elle veut rendre les choses explicites à son niveau, doit également se doter d’outils de gestion cohérents : une structure claire, des processus adaptés et efficaces, des programmes de formation et de développement, une stratégie ambitieuse, des valeurs réelles et surtout vécues.
Le tout doit donner du sens à l’action des collaborateurs qui doivent pouvoir aligner leurs besoins pour une mise en commun fructueuse.
4. Mise en commun
Les outils de motivation à utiliser doivent s’inscrire dans une cohérence entre le contexte structurel, les attentes des collaborateurs et celles de l’organisation exprimées par le management. On pourrait construire un arbre de décision dans lequel chaque branche se termine par un niveau de motivation potentiel plus ou moins élevé, voir nul dans certains cas.
Dès l’instant où les acteurs de l’entreprise perçoivent cette cohérence, ils en tireront avantage et y trouveront leur motivation : il y aura dynamique d’action vers un but clairement compris. L’organisation développera ainsi des outils de motivation qui ont du sens en interne et auprès des collaborateurs. Les comportements seront alignés de manière explicite et voulue.
Dans le cas contraire, la démotivation naîtra de cette incohérence dans laquelle le côté implicite prendra l’avantage sur le but donné et anéantira la dynamique d’action. Un exemple serait d’organiser une grande fête du personnel, à grand frais, sans message, … après un plan de licenciement.
Cependant, il ne faudrait pas oublier que l’organisation poursuit un objectif spécifique, auquel ses collaborateurs ont souscrits et qu’ils souhaitent accomplir correctement (notion de travail bien fait chère à Taylor). C’est donc en favorisant en priorité le bon déroulement de l’activité que l’entreprise pourra s’assurer d’un terrain fertile à la motivation.
5. Dans la pratique
Dans l’enquête sur la productivité au travail en Belgique, nous avons identifié plusieurs caractéristiques permettant d’influencer positivement l’efficacité de l’organisation. Celles qui impactent le plus la productivité sont les suivantes :
- la manière dont les processus internes fonctionnent et la possibilité de les améliorer,
- les indicateurs opérationnels de performance,
- la culture de management
Ces trois éléments sont clairement réclamés par les personnes interrogées qu’elles expriment de la manière suivante :
- participer au projet d’entreprise et pouvoir améliorer les choses,
- des indications sur le fonctionnement de l’organisation et.
- un leadership clair.
Cette demande confirme les conclusions de l’enquête sur les générations au travail.
D’autre part, on constate un appel à l’aide des managers qui se rendent compte de la difficulté de gérer des équipes et se sentent mal outillés pour le faire.
Dès l’instant où ces trois dimensions sont présentes, d’autres peuvent se développer harmonieusement : la fixation et le suivi des objectifs, la définition des domaines de responsabilité et la participation au développement de la stratégie d’entreprise.
Ainsi donc, avant de parler de motivation en développant des solutions sophistiquées, il est possible en mettant en place certaines pratiques de bonne gestion pour renforcer la motivation des collaborateurs.
Quelles sont ces pratiques ?
1. La présence terrain des managers
Par la présence terrain quotidienne – et pourquoi pas plusieurs fois par jour – le manager montre à son équipe qu’il est à ses côtés dans l’effort, qu’il est à son écoute et cherche à l’aider. Il communique également à son équipe que ce qui est important pour lui, et pour l’entreprise, c’est ce que réalise son équipe.
2. Des indicateurs opérationnels simples de pilotage au niveau le plus bas de l’entreprise
Des indicateurs, certes, mais qui ont du sens et permettent un dialogue dans l’équipe. Ces indicateurs doivent rendre explicite la manière dont fonctionne le processus et permettre de répondre à une question simple : sommes-nous en train de satisfaire nos clients internes et/ou externes à l’entreprise ? Il ne s’agit pas d’indices de satisfaction des clients mais bien des informations qui répondent à trois questions :
- Ce que nous sommes en train de réaliser est-il conforme à ce que notre client nous a demandé ? (notion de conformité aux exigences du client)
- Va-t-on réaliser ce qui nous est demandé dans les temps ? (notion de respect des délais)
- Sommes-nous efficaces dans notre manière de travailler ? (notion de coûts et d’efficacité du processus, de problèmes opérationnels)
3. Le développement de zones de dialogue autour des indicateurs, animées par les managers et orientées vers l’amélioration continue
Ayant rendu les choses explicites grâce aux indicateurs opérationnels, on peut susciter le dialogue dans l’équipe à la fois pour féliciter quand les choses se sont bien passées et développer ensemble les solutions lorsque des améliorations doivent être apportées. Ainsi, toute l’équipe se met du même côté de la table pour supprimer les problèmes. On résout les problèmes ensemble et on n’attaque pas les personnes.
4. La concentration sur l’amélioration des processus de fonctionnement pour les simplifier
Même lorsque les choses se passent bien, les processus opérationnels peuvent être sans cesse améliorés. Des initiatives d’amélioration peuvent être prises. Faire plus, mieux et à moindre coût peut être un objectif commun que l’équipe se fixe. Les indicateurs opérationnels permettent de se fixer des objectifs d’amélioration partagés.
5. Féliciter chaque fois que c’est possible
C’est un outil simple de motivation qui ne coûte que quelques minutes et qui rapporte gros à condition d’être sincère !
Beaucoup de managers hésitent à l’utiliser car ils craignent que derrière ce bravo, il y ait une demande (prime, augmentation, etc). Si c’est le cas, cela signifie que la personne en redemande ! Si vous n’avez pas la possibilité de répondre positivement à ce type de demande, soyez explicite : dites le.
6. La formation continue dans les services sur les métiers spécifiques de l’entreprise par les membres de l’équipe
La formation est une clé de développement et de motivation. Elle doit être instituée comme une valeur. Des initiatives simples peuvent être conduites en interne pour améliorer la polyvalence dans le service. Nous consacrerons un article spécifique à cette technique.
7. La mise en place (càd faire vivre au quotidien) de valeurs et modes de fonctionnement au sein des équipes
Trop souvent, les valeurs sont décrites de manière abstraite dans les entreprises et sont rarement traduites en modes de fonctionnement dans l’équipe. Rares sont ceux qui peuvent les citer … même au sein d’un Comité de Direction ! Or, elles constituent le liant des membres d’une équipe. Si tous les acteurs de l’équipe partagent les mêmes valeurs de fonctionnement, les comportements seront alignés. Lorsque l’un des membres du groupe déviera de la ligne définie ensemble, le simple rappel de la valeur transgressée suffira, dans plus de 90 % des cas, à repositionner la personne. On évite ainsi qu’une situation ne pourrisse et devienne ingérable par la suite. Rappeler la règle n’affecte en rien la relation avec la personne qui l’a transgressée. Au contraire, elle en sera reconnaissante.
8. Fixer le pourquoi, déléguer le comment
Les managers passent beaucoup de temps à définir le comment sans expliquer le quoi et le pourquoi. En procédant ainsi, ils abaissent leurs collaborateurs à de vulgaires exécutants. Or, ce que veulent les gens, c’est pouvoir participer à un projet et y apporter leur contribution. Mon conseil aux managers : soyez paresseux ! Fixez le cadre et le contexte (le quoi et le pourquoi) et déléguer le comment. Ils vivront de manière plus sereine et leurs collaborateurs auront une vision plus globale de ce qu’ils font. Ils ressentiront l’importance de leur rôle dans l’équipe et en seront motivés.
9. Sortir de son département pour aller voir ses clients (internes ou externes) et d’autres expériences d’entreprise
Avoir une vision globale passe également par le fait de lever la tête. Une manière simple et rapide est d’aller voir comment les services avec lesquels on travaille directement fonctionnent. Cela permet de comprendre leurs besoins, d’adapter sa manière de faire et d’identifier des améliorations à apporter. Permettre à ses collaborateurs de vivre de telles expériences est source de dynamisme incroyable et développe la créativité productive. Dans un second temps, aller rendre visite aux clients externes de l’entreprise permet de les faire entrer dans l’activité quotidienne et de se rendre compte de leur importance pour les collaborateurs. Ils visualisent l’impact de leur travail chez les clients.
En tenant compte des éléments discutés préalablement, la manière de développer et d’implémenter ces pratiques variera en fonction des facteurs contributifs choisis par l’organisation.