Améliorer la productivité en entreprise est un travail de tous les jours. Cela se fait, en équipe, par étapes, progressivement, de manière à accumuler les progrès au fur et à mesure. Inutile donc de considérer qu’une révolution est nécessaire : elle ne vous apportera rien. Au contraire, elle sera … contre-productive !
Je vous propose 5 conseils qui vous permettront de développer une dynamique d’action et d’augmenter, à la fois, la productivité de l’entreprise et la motivation de vos collaborateurs. Ces mêmes conseils peuvent être appliqués pour un service ou un département.
1. Définissez le pourquoi et déléguez le comment
Dans la plupart des entreprises, les managers passent beaucoup de temps à définir ce que l’on fait et comment on le fait. Par contre, la chose la plus importante est de clarifier le pourquoi. Pourquoi l’entreprise fait-elle ce qu’elle fait ? Pourquoi travaillez-vous dans cette entreprise ? Pourquoi les produits ou services que l’entreprise développe valent-ils la peine d’être utilisés par les clients ?
Ces questions – que certains pourraient considérer comme très abstraites – sont à la base d’un état d’esprit orienté vers l’action. C’est grâce à lui que les gens vont s’impliquer dans l’entreprise et vont se dépasser.
Les bâtisseurs de cathédrales les construisaient-ils parce que mettre une pierre au dessus de l’autre était ce qui les intéressait ou était-ce pour la gloire de Dieu ? Vu les réalisations, je doute que leur seule motivation était de mettre des pierres les unes au dessus des autres mais plutôt qu’ils étaient portés par un projet qui les dépassait : la gloire divine.
Définir le comment avant le pourquoi revient à considérer que les gens sont incapables de s’investir, de faire preuve de créativité. Ils doivent, au contraire, être contrôlés et surveillés.
A l’inverse, définir le pourquoi avant le comment, revient à considérer que les collaborateurs sont capables d’initiatives, de créativité et cherchent à améliorer les choses. Il convient de clarifier ce que l’on veut faire. La manière d’atteindre l’objectif est du ressort des spécialistes de terrain car on considère qu’ils ont les compétences et la volonté de s’investir. Facile dans ces conditions de déléguer.
Pour les puristes, c’est le choix entre la théorie X ou Y de McGregor.
Un fait est démontré : toutes les entreprises qui ont clarifié le pourquoi avant le comment, qui ont considéré que les collaborateurs sont capables d’initiatives et leur ont donné une marge d’action ont vu leur productivité augmenter.
2. Faites un tour de terrain tous les jours
Combien de fois n’entendons-nous pas un manager ou un chef d’entreprise dire ” je pratique la politique de la porte ouverte”. Soyons clair : c’est un leurre ! Leurs collaborateurs directs se plaignent d’avoir un chef invisible.
Faire un tour de terrain est beaucoup plus efficace.
Vous transmettez beaucoup plus d’informations positives aux gens qui vous verront le faire :
- Vous prenez l’initiative de l’action : c’est vous le chef et vous êtes avec les troupes sur le terrain !
- En étant sur le terrain, vous montrez que vous vous intéressez à vos collaborateurs et à ce qu’ils font. Par réciprocité, ils s’intéresseront également à vous et à ce que vous cherchez à atteindre.
- Votre tour de terrain vous permet de ressentir – dans vos tripes – les problèmes et vous poserez ainsi les bonnes questions.
- Sur le terrain, vous êtes certain de l’information que vous captez et pourrez challenger les éléments chiffrés des tableaux de bord.
- Sur le terrain, vous montrez à tous dans l’entreprise ce qui est le plus important pour elle et donc pour eux : l’endroit où la satisfaction des clients se crée tous les jours et non les salles de réunion et autres comités.
3. Identifiez vos clients et fournisseurs
Rares sont les entreprises qui connaissent bien leurs clients. Pas seulement les clients externes mais aussi ceux qui se trouvent dans l’entreprise.
Connaître ses clients signifie comprendre et intégrer dans son processus leurs exigences. Qu’attendent les clients de vous ? Pour répondre à cette question, il faut pouvoir déterminer de manière très claire trois dimensions : les caractéristiques techniques, le coût (qui peut se traduire en nombre d’heures) et la date de livraison. Si ces trois paramètres sont clairement définis – c’est-à-dire de manière mesurable – alors vous pouvez commencer à travailler.
Trop souvent, on entend dire, “je sais ce que le client veut” ou pire “je sais ce qui est bon pour le client”. Ce sont des raisonnements faux qu’il faut bannir car ils détériorent la productivité de l’entreprise !
Pour bien comprendre le client, il faut le rencontrer, voir comment il travaille.
Procédez au test suivant et facile à réaliser : demandez à un collaborateur de passer une journée chez un client interne (un service ou un département à qui vous livrez ce que vous faites) et voyez comment cette personne réagit de retour dans l’équipe.
Pour avoir mené cette expérience dans plusieurs entreprises, en production ou dans les services, l’expérience est riche d’enseignements :
- On prend conscience de la méconnaissance de ses clients même si on mange ensemble à la cantine le midi par exemple. Clarifier régulièrement leurs besoins est élémentaire.
- On identifie que certaines activités réalisées dans le service sont totalement inutiles alors que d’autres pourraient être facilement accomplies et ne le sont pas. Aligner régulièrement le processus aux évolutions des besoins est nécessaire.
- On se rend compte de l’importance de ce que l’on fait … ou au contraire de son inutilité.
- On peut identifier des marges d’amélioration faciles à mettre en place.
Lorsque les choses ont été correctement définies avec le client, on peut aisément organiser les choses (définir les prérequis), les planifier et les suivre.
4. Utilisez les indicateurs de mesure qui sont en lien avec vos clients
Dès l’instant où les clients et leurs besoins sont identifiés, on peut déterminer les indicateurs qui permettent de mesurer, en cours de réalisation, dans quelle mesure on atteindra leur satisfaction.
Si je sais que mon client me demande des feutres rouges et noirs pour écrire sur un tableau blanc pour jeudi, je peux m’assurer en cours de production des feutres si les choses se déroulent correctement : est-ce les bons feutres ? Les bonnes couleurs ? Sont-ils effaçables ? Seront-ils livrés à temps ? Sommes-nous dans le budget défini ? Si à une des questions la réponse est négative, il est encore temps de réagir. On peut corriger le tir pour livrer, dans les temps, ce qui était convenu.
Un autre avantage de mesurer est de rendre les choses explicites pour tout le monde et en particulier pour ceux qui sont directement impliqués dans la réalisation du travail. En qualité, on dit que ce qui ne se mesure pas, n’existe pas. C’est ce qui crée la dynamique d’action.
5. Créer une dynamique d’action
Cette dynamique d’action est liée à l’utilisation des indicateurs de mesure pertinents, c’est-à-dire ceux qui permettent de mesurer la satisfaction des clients et non ceux qui servent à “fliquer” les gens. Deux cas de figure peuvent se présenter :
- Les choses sont réalisées comme prévu
On se situe dans la meilleure des situations et rendre l’information explicite est une motivation particulièrement puissante pour l’équipe : on y est arrivé ! Si, en plus, la tendance générale va vers l’amélioration, c’est encore mieux. C’est peut-être évident mais rendre l’information explicite provoque chez ceux qui se sont investis un sentiment – lié à la diffusion de dopamine dans le corps – de bien-être et de reconnaissance. Cela motive et donne des ailes pour continuer.
Vous passeriez-vous d’un outil de motivation qui ne vous coûte rien et qui est facile d’utilisation ? Moi pas !
Vous pensez que ce n’est pas important ? Alors, permettez-moi de vous poser une question. Comme vous êtes bien organisé, j’en suis convaincu, vous avez certainement, comme je le fais également, à côté de vous une liste de tâches à accomplir dans la journée. Ne vous est-il jamais arrivé d’en réaliser une qui ne figurait pas dans la liste et de l’ajouter, alors qu’elle est terminée, à la liste pour le plaisir de la barrer ? Moi, cela m’arrive tout le temps. Si vous ne l’avez jamais fait, essayez, vous verrez comme c’est motivant de voir les choses avancer.
- Les choses ne sont pas réalisées comme convenu
Cela signifie que le processus n’a pas fonctionné comme prévu. Il faut se mettre, ensemble, autour de la table pour comprendre ce qui s’est passé et ce qu’il faut améliorer.
J’ai bien parlé de processus et pas de personne.
L’idée n’est pas de faire le procès d’une personne mais bien de corriger un processus. Si, par exemple, on a perdu du temps parce qu’un opérateur a mis trop de temps par rapport à ce qui était prévu, la question à se poser est : pourquoi ? Est-ce du à un manque de formation ? A une information non communiquée ? A un défaut qu’il a fallu corriger ? C’est de cela qu’il faut parler, de rien d’autre !
A nouveau, parler des choses à améliorer en équipe les rend explicites. On permet à tous de participer au processus d’amélioration. On valorise l’expérience et les idées de tous. Il n’y a donc pas, d’une part, ceux qui pensent, et, d’autre part, ceux qui agissent (sans penser).
De plus, les personnes ayant participé à l’élaboration de la solution seront positives par rapport à sa mise en œuvre. Qui a parlé de résistance au changement dans un tel contexte ?
Et lorsque la prochaine fois, on a atteint l’objectif, c’est toute l’équipe qui sera valorisée par le succès !
Ces cinq conseils sont simples dans leur formulation. Leur mise en œuvre demande une chose : de la discipline. Travaillez-les selon votre rythme en choisissant celui qui vous paraît le plus simple à mettre en œuvre et astreignez vous à le respecter. Ensuite, lorsque vous aurez senti les premiers effets positifs, choisissez-en un deuxième et procéder de la même manière pour continuer la démarche. Les résultats sont perceptibles et mesurables !